Flexibiliteit van geest

Afgelopen najaar speelde ik een leanspel. Als firma Stekker&Co moesten we stekkers maken, zo efficiënt mogelijk. De eerste ronde was een rommeltje, we waren met z’n 7-en (5 medewerkers, 1 manager en een kwaliteitsmedewerker) niet in staat ook maar 1 stekker te produceren. Daarna ontstond chaos, veel geklets en weinig geluister. Maar na een paar goede interventies produceerde we 42 (!) in dezelfde tijd. We waren trots en baalden een beetje. We hadden namelijk vooraf gezegd dat de koploper zouden inhalen door 44 stekkers te produceren.

Dat samenwerken en luisteren naar ideeën van medewerkers veel oplevert wist ik natuurlijk wel.  Niet voor niets zet ik me al jaren in voor sociale innovatie omdat ik overtuigd ben dat medewerkers heel goed kunnen zien wat er beter kan. Bijzonder was nu dit proces zelf te ervaren. Zelf te ervaren hoe het is als er niet geluisterd wordt en de geweldige flow die er ontstaat als alles op zijn plek valt. Echt, dat zouden veel meer organisaties en mensen moeten ervaren.

Wat ik net zo interessant vond was de reden waarom juist wij tweede van de ca 15 teams tot dan toe waren geworden. Waren wij zo uitzonderlijk? Volgens de trainers lagen de oorzaken in onze spirit aan het begin: wij gaan voor de eerste plaats! Maar dat was het niet alleen. We hadden ook inzicht: we hadden de kennis en vaardigheden om het werkproces gezamenlijk om te draaien en te verbeteren. We waren een groep met verschillende typen strijdbaren, denkers en twijfelaars, techneuten en zorgzamen. Een flink aantal van de 9 teamrollen (Uitvoerder, Brononderzoeker,  Plant, Monitor, Vormer, Coördinator, Afronder, Groepswerker, Specialist) van Meredith Belbin waren wel vertegenwoordigd.

Maar de meest interessante opmerking vond ik dat we het als team ook wilden. Niet alleen qua spirit, maar we waren ook bereid te veranderen, we hadden (uiteindelijk) aandacht voor elkaar en waren bereid te reflecteren en kwetsbaarheid te tonen. Naast nieuw leiderschap is dit ook dé innovatie van de toekomst: de flexibiliteit van geest!

Sociale innovatie en het mensbeeld

Leanmanagement lijkt de ene keer een rigide Tayloristisch  systeem. Je ziet bij wijze van spreken Charly Chaplin in Modern Times  rondwaren. Maar uit andere gesprekken blijkt het wel te werken en zijn  medewerkers enthousiast en bruisen van zelfvertrouwen. Ze praten niet alleen over een opgeruimde werkplek.

Voor mij is het duidelijk: de rol van leidinggevende is cruciaal. En volgens mij gaat dat dieper dan medewerkers stimuleren mee te denken en verbonden te laten voelen met de organisatie. Mc Gregor zei ooit dat de wijze van leidinggeven uiteindelijk is terug te voeren op het mensbeeld dat de leidinggevende heeft. Hij onderscheidt  twee mensbeelden: theorie X en theorie Y. Aanhangers van de theorie X zijn van  mening dat de gemiddelde mens een afkeer van werken heeft, gedwongen moet  worden bepaalde prestaties te leveren en zo weinig mogelijk verantwoordelijkheid  wenst. Aanhangers van de theorie Y zeggen dat werken en rusten beiden bij de  mens horen. Zij menen dat een mens geen probleem met verantwoordelijkheden heeft, de mens een bron van creativiteit is en dat geld niet de enige prikkel om te werken is.

Sociale innovatie lijkt vooral te passen bij de theorie Y. Betekent dit dat sociale innovatie nooit zal werken bij leidinggevenden die (latente) aanhangers van de theorie X zijn? Immers deze leidinggevenden geloven niet dat medewerkers een bijdrage kunnen leveren in aspecten als creativiteit en nemen van verantwoordelijkheden.

Resten mij drie vragen. Allereerst: hoe slim is het als een bedrijf met sociale innovatie start als leidinggevenden meer de X-theorie aanhangen? Kans dat het project alleen maar op teleurstellingen uitloopt, voor bedrijf en medewerkers lijkt groot.

Tweede vraag: kun je in de huidige wereld nog wel aanhanger van de theorie X blijven als iedereen om je heen de ideeën van de consument, de klant, de burger, de cliënt én de medewerker zo waardevol vinden?

Kunnen mensen eigenlijk veranderen van mensbeeld?

Het Kleinbedrijf en sociale innovatie

Na het lezen van literatuur en praten met het kleine MKB  wordt veel duidelijk. Bij het kleine MKB geldt nog vaker dan elders ‘de vent is  de tent’.  Volgens het Economisch Instituut MKB (EIM) kent het MKB 9 types:  ‘de kleine baas’, ‘de kleine democraat’, ‘de dikke deur’, ‘een echt bedrijf’,  ‘opgestroopte mouwen’, ‘een flinke jongen’, ‘de kleine organisator’, ‘bijna  groot’ en ‘de vriendenclub’.

Welke type je ook hebt: de vent is een entrepeneur die altijd bezig is met zaken doen of het product te verbeteren. Hij/zij is ooit  gestart met een idee of zijn vader begon ermee. Vervolgens is het altijd verder zoeken naar nieuwe opdrachten en verbeteringen. De horizon is niet ver weg. Het ontbreekt aan tijd om een pas op de plaats te doen.

De medewerker is hierbij een tool om het gewenste resultaat te bereiken. Als de vent gelooft in de toegevoegde waarde van zijn personeel is er ook ruimte voor hun inbreng en ideeën. Dat is iets persoonlijks, daar geloof je wel of niet in. Bij bijvoorbeeld ‘de kleine democraat ‘of ‘de opgestroopte mouwen’ lijkt dat wel zo te gaan. Maar met alle huidige crisis worden ook de andere typen geconfronteerd met een ‘machine’ die niet zo geolied meer loopt, de klant vraagt nieuwe dingen waardoor zijn medewerkers anders moeten gaan werken.  Ja, dan gaan ook andere MKB ondernemers overstag. Cruciaal is dan wel dat ze staan voor deze omslag en daadwerkelijk GELOVEN dat hun medewerkers het verschil maken. Ik heb helaas te veel voorbeelden gezien wat dit niet zo was en alles weer snel terug was bij het oude. Met alle frustraties van dien bij vent en tent!

Leanmanagement = sociale innovatie?

“Leanmanagement is een managementfilosofie die erop gericht  is om kwaliteit van product te verbeteren en de kosten te laten dalen door  verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren.  Resultaat is een verbetering van het bedrijfsresultaat” (Wikipedia).

Leanmanagement  is onder andere bekend van de Toyota fabrieken waar alle processen verlopen als  een goed geoliede machine. Lean management betrekt medewerkers in haar  methodieken 5S (5 stappen van schoonmaken:  scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren) en  Kaizen (hoe processen verbeteren en verspillingen elimineren). Medewerkers
kunnen hun mening geven en ideeën aandragen. Dus lean management=sociale
innovatie?

Nee, dat is te makkelijk. Uit de evaluaties bij het MKB  blijkt dat keer op keer. Er zijn bedrijven waar medewerkers (best) blij zijn  met de ingevoerde lean-aspecten. Ze zorgen voor minder stress, meer structuur  en een opgeruimde werkplek (zie eerdere blog Rust, reinheid en regelmaat). Maar is dit echt sociale innovatie in de optimale  vorm? Nee, maar dat kan het  wel worden.
Wat dé cruciale factor lijkt te zijn: een positief ontwikkelingsgericht  leiderschap (door alle lagen heen). Laat medewerkers daar waar echt ruimte is  om zelfsturend te zijn zelf oordelen en beslissen. Dan wordt het interessant.
Mensen worden kwaliteitsbewust, krijgen eigenaarschap en hebben ruimte om  innovatief te zijn. Opeens gaat het niet alleen om ‘meters maken’ of sec  procesoptimalisatie. Dan pakken medewerkers  de ruimte om de machines stop te zetten omdat het product onvoldoende deugt,  halen de leverancier er (zelfstandig) bij en bedenken samen oplossingen of nieuwe  innovaties.  Of het nu wel of niet past  in een 5 S of Kaizen-methode.

Lean-instrumenten zijn een hulpmiddel en geen doel op zich.  Lean management is geen sociale innovatie maar kan het wel worden als er altijd ruimte blijft (los van de procesoptimalisatie) voor echt andere, nieuwe concepten en ideeën van medewerkers.

Rust, reinheid en regelmaat

Rust, reinheid en regelmaat of verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid? Bij sociale innovatie staat betrokkenheid van de medewerkers centraal. Medewerkers spuien hun ideeën over het verbeteren van hun werkprocessen, ze kunnen hun talenten ontplooien en krijgen meer verantwoordelijkheden, zeggenschap. Er zijn prachtige voorbeelden waar én het bedrijf effectiever en efficiënter is gaan werken én medewerkers heel betrokken zijn en een sterk eigenaarschap voelen.

Maar is het noodzakelijk dat die medewerker zo optimaal betrokken is? Wat wil die medewerker zelf? Kan het zo zijn dat niet iedereen zeer betrokken wil zijn bij de organisatie van de werkprocessen? Dat niet iedereen borrelt van ideeën hoe het anders en beter kan? Uit mijn evaluatiegespreken lijken medewerkers slechts bij minimale inspraak heel tevreden zijn met de innovaties op de werkplek. Innovaties die grotendeels uit de koker van een externe adviseur komen en die meer structuur in proces, verantwoordelijkheid en werkplek (opgeruimd) opleveren. Het zorgt voor minder stress, adhoc werk en overwerk.

Betrokkenheid van medewerkers is misschien niet het doel van sociale innovatie maar een middel. Sociale innovatie is innovatie op een sociale wijze. Wat levert dat op voor de medewerker? Verbetering van welzijn, werkplezier. Minimale betrokkenheid hoeft niet voor iedereen te betekenen dat er geen verbetering van welzijn is. Het is maar de vraag of iedere werknemer intrinsiek die betrokkenheid voelt en er iets mee WIL.

Rust, reinheid en regelmaat is voor een aantal veel aantrekkelijker dan bijvoorbeeld verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid.

Sociale innovatie: het belang van communicatie

Sociale innovatie gaat weer leven als je de verhalen van bedrijven hoort. Deze week (eind augustus 2011) drie evaluatiegesprekken gevolgd in het kader van de SIA regeling voorheen BSI. Wat blijkt: sociale innovatie werkt, én: wat is het toch eigenlijk simpel. Oké ik was op bezoek bij drie kleinere MKB ondernemers: eentje van 31 man, eentje van 28 en eentje van 60 man. Een transportbedrijf, een metaalbedrijf en een installatiebedrijf. Maar toch!

Resultaten zijn meer omzet (soms echt verbluffend veel), betrokken medewerkers, logische werkprocessen en heel belangrijk de communicatie is verbeterd. Want echt daar blijkt vaak de bottleneck: men denkt alleen in onmogelijkheden, luistert niet en is oncollegiaal (geworden). Bijvoorbeeld een nieuwe opdracht `voor oud materiaal blijkt na snel ingelast overleg tussen commerciele afdeling, technische dienst en general manager wèl interessant voor de toekomst. Doordat de leiding nu openstaat voor ideeën van de medewerkers, staan zij ook meer open voor elkaar en kunnen op de werkvloer de meest simpele vernieuwingen worden doorgevoerd. Zet op aantal strategische plekken een trapje neer in plaats van eentje voor de hele hal. Of haal meer uit de individuele dossiers zodat je minder papierwerk hebt in het totaal. Als blijkt dat mensen daar nog wat scholing/training bij nodig hebben wordt dat nu ook geregeld. Mensen vragen er om. Kortom, goede communicatie en een leidinggevende die richting en het goede voorbeeld geeft is cruciaal. En ja die externe adviseur en subsidie blijken dan te werken.

Zie je nou wel!